« Stratégie », « qualité », « efficience » ou « efficacité » ?

Comme je le racontais dans un autre article, le mot « stratégie » est de nos jours rentré dans le langage courant. Ce phénomène a engendré une véritable « déflation conceptuelle » : le mot a progressivement perdu de sa valeur sémantique. Dans le monde de l’entreprise et des organisations, les mots « stratégie », « qualité », « efficience » ou encore « efficacité » sont ainsi souvent utilisés de façon interchangeable et tendent à être confondus. Un petit article pour essayer de faire le point sur ces différents concepts et ce qu’ils recouvrent…


En premier lieu, il nous faut poser deux concepts essentiels pour la suite : les objectifs et les moyens. Les quatre mots que nous allons étudier auront chacun une relation particulière aux objectifs et aux moyens.


Les définitions d’efficacité et d’efficience sont relativement simples et directes, même s’il reste important de ne confondre l’un et l’autre :

  • l’efficacité consiste à atteindre des objectifs fixés, sans considération de « bonne » ou « mauvaise » utilisation des moyens mis en œuvre ;
  • l’efficience consiste à atteindre des objectifs fixés… mais en tâchant d’optimiser les moyens utilisés.

Dans la sphère de l’efficience, on cherchera donc à réduire les coûts, à faire plus vite et mieux avec moins, à augmenter la productivité/le rendement. On peut également chercher à réduire au maximum les externalités négatives (ex : émissions de carbone, rejets de substances diverses, pollution sonore ou visuelle). On calculera souvent des ratios divisant les résultats obtenus par les moyens engagés. Cette sphère est notamment celle du taylorisme.

Si on me fixe l’objectif de fermer une porte donnée, je suis efficace si je parviens à fermer la porte. Je suis efficient(e) si je parviens à fermer la porte rapidement, sans efforts, sans faire de bruit.


La qualité, selon l’ISO 9000:2000 est « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Derrière cette définition un peu austère, il s’agit :

  • en externe, de satisfaire les attentes exprimées ou implicites des clients/bénéficiaires de l’organisation ;
  • en interne, d’améliorer et d’optimiser le fonctionnement de l’organisation.

La qualité passe ainsi par l’amélioration des produits, services, processus, procédés de production, satisfaction client et, plus largement, de la performance de l’organisation et de la satisfaction de ses parties prenantes.

La maîtrise de la qualité s’appuie sur la définition d’objectifs mesurables, sur la mesure de ces objectifs, sur la formalisation des processus métiers, sur l’identification d’indicateurs, afin de repérer et limiter les dysfonctionnements.

La logique de la démarche qualité s’illustre bien pour les procédés répétitifs tels que les processus industriels de production par exemple. Si l’on prend l’exemple des véhicules automobiles, on comprend assez intuitivement que l’on peut en découper le processus de production en des sous-processus, pour lesquels on peut identifier des jalons et des indicateurs, que l’on peut ensuite suivre afin de mesurer et de piloter la performance. Ces indicateurs pourront porter par exemple sur la durée de réalisation d’une tâche, sur des propriétés particulières d’un produit donné (dimensions, couleur, température, résistance, etc.) ou encore sur le nombre de pièces défectueuses dans chaque lot produit.

La stratégie est souvent confondue avec une démarche qualité, visant à améliorer la performance, à optimiser les opérations et à augmenter la qualité des produits. Or si la stratégie a pour objectif de faire mieux que ses concurrents, la qualité, elle, a pour objectif de faire mieux que ce que l’on fait déjà, du mieux « possible ».


Dans son acception la plus ancestrale, la stratégie met également en relation des objectifs et des moyens, mais en y ajoutant une notion essentielle : l’adversité.

A cet égard, on pourra par exemple quelques passages très éclairants issus du dernier ouvrage du général Desportes, « Entrer en stratégie » :

« Entrer en stratégie, c’est, sans délai, se trouver confronté à la volonté de l’Autre. […] La stratégie, c’est l’art de réaliser son projet malgré l’Autre, sujet vivant, libre, doté d’intentions. L’essence de la stratégie est d’être, toujours, une confrontation incertaine. »

« La logique de la stratégie relève de l’interaction, non de l’action. Cela la différencie fondamentalement de la gestion : elle est une théorie et une pratique de l’action dans son rapport à l’altérité. Sans Autre, sans volonté indépendante extérieure à lui-même, sans acteur intentionnel auquel il est confronté, le stratège n’a pas de raison d’être […]. »

« En stratégie, l’avantage n’a de sens que comparatif ou concurrentiel, la performance n’ayant de sens que relatif : ce qui compte, c’est de faire mieux que l’Autre. »

Général Vincent Desportes (2S), « Entrer en stratégie » (2019)

La stratégie emporte une logique de concurrence, de compétition, d’incertitude, de conflictualité, de défi, d’altérité consciente animée d’intentions incontrôlables et imprévisibles

On peut alors envisager des « stratégies par la qualité » qui sont en fait des stratégies de différenciation consistant à chercher à se démarquer de ses concurrents en proposant des produits de meilleure (ou parfois même de moindre) qualité à ses clients. Évidemment, ces approches ne sont pas les seules possibles. Il y a probablement autant de stratégies que d’organisations, mais on peut citer par exemple les schémas « génériques » des stratégies de niche, qui visent à se concentrer sur des segments très précis afin d’éviter au maximum la concurrence ; ou encore les stratégies de volumes amenant à des effets de domination par les coûts.

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